Why People Thrive in Coworking Spaces

Why People Thrive in Coworking Spaces

By: Gretchen Spreitzer, Peter Bacevice, Lyndon Garett, Harvard Business Review


There seems to be something special about coworking spaces. As researchers who have, for years, studied how employees thrive, we were surprised to discover that people who belong to them report levels of thriving that approach an average of 6 on a 7-point scale. This is at least a point higher than the average for employees who do their jobs in regular offices, and something so unheard of that we had to look at the data again.

It checked out. So we were curious: What makes coworking spaces – defined as membership-based workspaces where diverse groups of freelancers, remote workers, and other independent professionals work together in a shared, communal setting – so effective? And are there lessons for more traditional offices?

To find out, we interviewed several coworking space founders and community managers, and surveyed several hundred workers from dozens of coworking spaces around the U.S. A regression analysis following our survey revealed three substantial predictors of thriving:

People who use coworking spaces see their work as meaningful. Aside from the typeof work they’re doing – freelancers choosing projects they care about, for example — the people we surveyed reported finding meaning in the fact that they could bring their whole selves to work. They’re able to do this in a few ways.

First, unlike a traditional office, coworking spaces consist of members who work for a range of different companies, ventures, and projects. Because there is little direct competition or internal politics, they don’t feel they have to put on a work persona to fit in. Working amidst people doing different kinds of work can also make one’s own work identity stronger. Our respondents were given the opportunity to frequently describe what they do, which can make what they do seem more interesting and distinctive.

Second, meaning may also come from working in a culture where it is the norm to help each other out, and there are many opportunities to do so; the variety of workers in the space means that coworkers have unique skill sets that they can provide to other community members.

Lastly, meaning may also be derived from a more concrete source: The social mission inherent in the Coworking Manifesto, an online document signed by members of more than 1,700 working spaces. It clearly articulates the values that the coworking movement aspires to, including community, collaboration, learning, and sustainability. These values get reinforced at the annual Global Coworking UnConference. So in many cases, it’s not simply the case that a person is going to work; they’re also part of a social movement.

They have more job control. Coworking spaces are normally accessible 24/7. People can decide whether to put in a long day when they have a deadline or want to show progress, or can decide to take a long break in the middle of the day to go to the gym. They can choose whether they want to work in a quiet space so they can focus, or in a more collaborative space with shared tables where interaction is encouraged. They can even decide to work from home, without repercussion, if they need to meet a repairperson or deal with a family member need.

And while coworkers value this autonomy, we also learned that they equally value some form of structure in their professional lives. Too much autonomy can actually cripple productivity because people lack routines. Coworkers reported that having a community to work in helps them create structures and discipline that motivates them. Thus, paradoxically, some limited form of structure enables an optimal degree of control for independent workers.

They feel part of a community. Connections with others are a big reason why people pay to work in a communal space, as opposed to working from home for free or renting a nondescript office. Each coworking space has its own vibe, and the managers of each space go to great lengths to cultivate a unique experience that meets the needs of their respective members. Grind, for example, is a growing network of coworking spaces in New York and Chicago. Anthony Marinos, who oversees Grind’s marketing, community management, and member services, shared with us, “When it comes to cultivating our community at Grind, we’re all about the human element. We consider ourselves as much a hospitality company as we do a workspace provider. Our staff knows all of our members by name and profession, and we’re constantly facilitating introductions between Grindists.”

WeWork, which recorded a valuation of $5 billion last December, emphasizes how it “seek[s] to create a place you join as an individual, ‘me’, but where you become part of a greater ‘we.'”

Importantly, however, socializing isn’t compulsory or forced. Members can choose when and how to interact with others. They are more likely to enjoy discussions over coffee in the café because they went to the café for that purpose – and when they want to be left alone elsewhere in the building, they are. And while our research found that some people interact with fellow coworkers much less than others, they still felt a strong sense of identity with the community. We believe this comes from coworkers knowing there is the potential for interactions when they desire or need them.

So what are the implications for traditional companies? Even though the coworking movement has its origins among freelancers, entrepreneurs, and the tech industry, it’s increasingly relevant for a broader range of people and organizations. In fact, coworking can become part of your company’s strategy, and it can help your people and your business thrive. An increasing number of companies are incorporating coworking into their business strategies in two ways.

First, they’re being used as an alternative place for people to work. Michael Kenny, Managing Partner of San Diego-based Co-Merge, told us, “In the past year and a half, we’ve seen a dramatic increase in the use of the space by enterprise employees. We have seen teams come in to use various on-demand meeting rooms. We have users from global companies of size ranging from several hundred to several thousand employees who use the space not only to allow their distributed workers to get productive work done, but also to attract employees who demand flexible workplace and work time.”

Grind is also witnessing growth in the number of remote workers who are becoming members. “We haven’t had to reach out to larger organizations, they actually tend to just come to us,” Anthony Marinos says. “We’ve had employees from Visa, journalists from the Chicago Tribune, and even people affiliated with large financial institutions all work out of Grind.”

Spending time away from the office at a coworking space can also spark new ideas. Rebecca Brian Pan, the founder of COVO and former chief operating officer of NextSpace, explained how Ricoh’s innovation team worked out of NextSpace Santa Cruz for several months to observe how people work and where they hit pain points. Based on member insight and feedback, and their own observations, the Ricoh team explored several new products that could help members in their daily work and chose the most highly rated product to pursue. From this effort, Ricoh later launched this product globally as their Smart Presenter, a paperless meeting solution.

Second, the lessons of coworking spaces can be applied to corporate offices. Just as it’s important to encourage flexibility and support your mobile workforce, there is an equally important reality of creating the right kind of work environment inside your own walls. But this doesn’t just mean creating open plan layouts or adding a coffee bar.

In reality, people need to be able to craft their work in ways that give them purpose and meaning. They should be given control and flexibility in their work environment — many companies are increasingly adopting the best planning practice of providing a 1:1 ratio (or close to it) of desk seats to seats in shared settings used for either collaborative work or quiet work.

Companies are also trying to enable more connections, helping people to interact and build community beyond work meetings. Coworking spaces are one place to look for guidance, as they regularly offer networking events, training programs, social events, and even summer camp. Some companies are going even, further, however. Rich Sheridan and James Goebel, founders of Menlo Innovations in Ann Arbor, Michigan, recently expanded their office space by 7,000 square feet so that so that start-ups and early stage entrepreneurs can work alongside Menlo programmers to spur community and innovation.

In a way, the company is reverse-engineering its office into a coworking space.

Our research — which is ongoing — suggests that the combination of a well-designed work environment and a well-curated work experience are part of the reason people who cowork demonstrate higher levels of thriving than their office-based counteraparts. But what matters the most for high levels of thriving is that people who cowork have substantial autonomy and can be themselves at work. Our advice to traditional companies who want to learn from coworking spaces is to give people the space and support to be their authentic best selves. The result will be employees who feel more committed to your organization, and are more likely to bring their best energy and ideas to the office each day. Even if it is corporate headquarters.

You can find the link to the full article here.  

لماذا ينجح الناس في مساحات العمل المشتركة؟

يبدو أن هناك شيئًا مميزًا حول مساحات العمل الجماعي. وباعتبار الباحثين الذين درسوا لسنوات كيف ينجح الموظفون، فقد فوجئنا باكتشاف أن الأشخاص الذين ينتمون إليهم يبلغون عن مستويات مزدهرة من هذا النهج بمعدل 6 على مقياس من 7 نقاط. هذا هو على الأقل نقطة أعلى من المتوسط بالنسبة للموظفين الذين يقومون بعملهم في المكاتب العادية، وشيء لم يسمع به من قبل حتى أنه كان علينا أن ننظر إلى البيانات مرة أخرى

انها فحص. لذلك كنا فضوليين: ما الذي يجعل المساحات المشتركة - التي يتم تعريفها كمساحات عمل قائمة على العضوية، حيث تعمل مجموعات متنوعة من العاملين المستقلين والعاملين عن بعد وغيرهم من المهنيين المستقلين معًا في إطار مجتمعي مشترك - فعال للغاية؟ وهل هناك دروس لمزيد من المكاتب التقليدية؟

لمعرفة ذلك ، أجرينا مقابلات مع العديد من مؤسسي مساحة العمل ومديري المجتمع ، وقاموا بمسح عدة مئات من العمال من عشرات الأماكن المخصصة للعمل في جميع أنحاء الولايات المتحدة. وكشف تحليل الانحدار في أعقاب استطلاع الرأي لدينا ثلاثة تنبؤات كبيرة من مزدهره

يرى الأشخاص الذين يستخدمون مساحات العمل المشترك أن عملهم مفيد. وبصرف النظر عن نوع العمل الذي يقومون به - الذين يعملون لحسابهم الخاص وهم يختارون المشاريع التي يهتمون بها ، على سبيل المثال - فإن الأشخاص الذين شملهم الاستطلاع ذكروا أنهم وجدوا المعنى في حقيقة أنهم يستطيعون أن يعملوا بأنفسهم على العمل. يستطيعون فعل ذلك بطرق قليلة

أولاً، على عكس المكتب التقليدي، تتكون مساحات العمل المشتركة من أعضاء يعملون لمجموعة من الشركات والمشاريع والمشاريع المختلفة. نظرًا لعدم وجود منافسة مباشرة أو سياسة داخلية قليلة، فهم لا يشعرون بأن عليهم أن يضعوا شخصية عمل تتناسب معها. إن العمل بين الأشخاص الذين يقومون بأنواع مختلفة من العمل يمكن أيضًا أن يجعل هوية العمل الخاصة به أقوى. أعطيت المجيبين لدينا الفرصة ليصفوا في كثير من الأحيان ما يفعلونه، والتي يمكن أن تجعل ما تبدو أكثر إثارة للاهتمام ومميزة

ثانيًا، قد يأتي المعنى أيضًا من العمل في ثقافة يكون فيها معيارًا لمساعدة بعضنا البعض، وهناك العديد من الفرص للقيام بذلك؛ ويعني تنوع العمال في الفضاء أن زملاء العمل لديهم مجموعة من المهارات الفريدة يمكنهم توفيرها لأفراد المجتمع الآخرين

وأخيراً، قد يكون المعنى مشتقاً من مصدر أكثر واقعية: الرسالة الاجتماعية المتأصلة في بيان العمل المشترك، وهي وثيقة إلكترونية موقعة من قبل أعضاء تضم أكثر من 1700 مكان عمل. يوضح بوضوح القيم التي تطمح إليها حركة العمل الجماعي، بما في ذلك المجتمع والتعاون والتعلم والاستدامة. يتم تعزيز هذه القيم في مؤتمر عالمي عمل جماعي عالمي. لذلك في حالات كثيرة، ليس الأمر ببساطة هو أن الشخص سيعمل؛ هم أيضًا جزء من حركة اجتماعية

لديهم المزيد من السيطرة على العمل. المساحات المشتركة عادة ما تكون متاحة 24/7. يمكن للناس أن يقرروا ما إذا كانوا سيحددون يومًا طويلًا عندما يكون لديهم موعد نهائي أو يرغبون في إظهار تقدم، أو يمكنهم أن يقرروا أخذ استراحة طويلة في منتصف اليوم للذهاب إلى صالة الألعاب الرياضية. يمكنهم اختيار ما إذا كانوا يريدون العمل في مكان هادئ حتى يتمكنوا من التركيز، أو في مساحة أكثر تعاونية مع الجداول المشتركة حيث يتم تشجيع التفاعل. ويمكنهم حتى أن يقرروا العمل من المنزل، دون أي تداعيات، إذا كانوا بحاجة إلى مقابلة الشخص المصحح أو التعامل مع حاجة أحد أفراد الأسرة

وبينما يثق زملاؤك في هذا الاستقلالية، فقد تعلمنا أيضًا أنهم يقدرون قيمة ما من أشكال البنية في حياتهم المهنية. قد يؤدي الكثير من الاستقلالية إلى تعطيل الإنتاجية لأن الناس يفتقرون إلى الروتين. ذكر زملاء العمل أن وجود مجتمع للعمل في العمل يساعدهم على إنشاء الهياكل والانضباط الذي يحفزهم. وبالتالي، من المفارقات أن بعض أشكال البنية المحدودة تمكننا من التحكم الأمثل للعمال المستقلين

انهم يشعرون جزء من المجتمع. تعتبر الاتصالات مع الآخرين سببًا كبيرًا يدفع الناس إلى العمل في مكان مشترك ، بدلاً من العمل من المنزل مجانًا أو استئجار مكتب لا يوصف. كل مجال عمل مشترك له طابعه الخاص ، ومدراء كل مساحة يبذلون جهودًا كبيرة من أجل تنمية تجربة فريدة تلبي احتياجات أعضائها. جرايند ، على سبيل المثال ، هي شبكة متنامية من مساحات العمل المشتركة في نيويورك وشيكاغو. أنتوني مارينوس ، الذي يشرف على التسويق في جرايند ، وإدارة المجتمع ، وخدمات الأعضاء ، شاركنا: "عندما يتعلق الأمر بتنمية مجتمعنا في جرايند ، فنحن جميعًا نركز على العنصر البشري. نحن نعتبر أنفسنا شركة ضيافة حيث نقوم بتوفير مساحة عمل. يعرف موظفونا جميع أعضائنا بالاسم والمهنة ، ونسهل دائمًا التقديم بين جرايند "

يؤكد وي وركك ، الذي سجل تقييمًا بقيمة 5 مليارات دولار في كانون الأول (ديسمبر) الماضي ، كيف "يسعى إلى إنشاء مكان تنضم إليه كفرد،" أنا "، ولكن حيث تصبح جزءًا من "نحن" أكبر

لكن الأهم هو أن التنشئة الاجتماعية ليست إجبارية أو قسرية. يمكن للأعضاء اختيار متى وكيف يتفاعلون مع الآخرين. هم أكثر عرضة للاستمتاع بالمناقشات حول القهوة في المقهى لأنهم ذهبوا إلى المقهى لهذا الغرض - وعندما يريدون أن يتركوا وحدهم في مكان آخر في المبنى ، فهم كذلك. وبينما وجد بحثنا أن بعض الأشخاص يتفاعلون مع زملائهم في العمل أقل بكثير من الآخرين ، ما زالوا يشعرون بشعور قوي بالهوية مع المجتمع. نحن نعتقد أن هذا يأتي من زملاء العمل الذين يعرفون أن هناك إمكانية للتفاعلات عندما يرغبون أو يحتاجون إليها

إذن ما هي الآثار المترتبة على الشركات التقليدية؟ على الرغم من أن حركة الفريق الجماعي لها أصولها بين العاملين المستقلين ورجال الأعمال وصناعة التكنولوجيا ، إلا أنها ذات صلة بشكل متزايد بمجموعة واسعة من الأشخاص والمنظمات. في الواقع ، يمكن أن يصبح العمل الجماعي جزءًا من إستراتيجية شركتك ، ويمكن أن يساعد ذلك على ازدهار أعمالك وشركتك. يعمل عدد متزايد من الشركات على دمج العمل الجماعي في استراتيجيات أعمالها بطريقتين

أولاً ، يتم استخدامها كمكان بديل للناس للعمل. أخبرنا مايكل كيني ، الشريك الإداري لشركة كو ميرج ، ومقرها سان دييغو: "خلال العام ونصف العام الماضيين ، شهدنا زيادة هائلة في استخدام المساحة من قِبل موظفي الشركات. لقد رأينا فرقًا تدخل لاستخدام غرف الاجتماعات المختلفة عند الطلب. لدينا مستخدمون من شركات عالمية تتراوح أحجامها بين عدة مئات إلى عدة آلاف من الموظفين الذين يستخدمون المساحة ليس فقط للسماح لعمالهم الموزعين بالحصول على عمل منتج ، ولكن أيضًا لجذب الموظفين الذين يطلبون مرونة في العمل ووقت العمل

كما تشهد جريند نموًا في عدد العمال البعيدين الذين أصبحوا أعضاءً. يقول أنتوني مارينوس: "لم يكن علينا الوصول إلى المنظمات الأكبر ، فهم يميلون إلى المجيء إلينا". "كان لدينا موظفون من فيزا، وصحفيون من شيكاغو تريبيون ، وحتى الأشخاص المنتمين إلى مؤسسات مالية كبيرة يعملون جميعًا في غريند

إن قضاء الوقت بعيدًا عن المكتب في مساحة العمل الجماعي يمكن أيضًا أن يثير أفكارًا جديدة. أوضحت ريبيكا براين بان ، مؤسس سي او في او ومدير العمليات السابق في نيكست سبيس ، كيف عمل فريق الابتكار في ريكو من نيكست سبيس في كروز لعدة أشهر لمراقبة كيفية عمل الناس وأين وصلوا إلى نقاط الألم. استنادًا إلى معلومات الأعضاء وملاحظاتهم ، وملاحظاتهم الخاصة ، استكشف فريق ريكو العديد من المنتجات الجديدة التي يمكن أن تساعد الأعضاء في عملهم اليومي واختار المنتج الأكثر تقييمًا للمتابعة. من هذا الجهد ، أطلقت ريكو في وقت لاحق هذا المنتج على مستوى العالم كمقدم ذكي لها ، وهو حل اجتماع بلا ورق

ثانياً ، يمكن تطبيق دروس فراغ العمل الجماعي على مكاتب الشركات. كما أنه من المهم تشجيع المرونة ودعم القوى العاملة المتنقلة ، فهناك واقع مهم بنفس القدر يتمثل في تهيئة بيئة العمل المناسبة داخل الجدران الخاصة بك. ولكن هذا لا يعني فقط إنشاء تخطيطات خطة مفتوحة أو إضافة شريط قهوة

في الواقع ، يحتاج الناس لأن يكونوا قادرين على صياغة أعمالهم بطرق تعطيهم الغاية والمعنى. يجب أن تُمنح السيطرة والمرونة في بيئة عملهم - حيث تتبنى العديد من الشركات بشكل متزايد أفضل ممارسات التخطيط المتمثلة في توفير نسبة 1: 1 (أو بالقرب منها) من المقاعد المكتبية إلى المقاعد في الأماكن المشتركة المستخدمة في العمل التعاوني أو العمل الهادئ

تحاول الشركات أيضًا تمكين المزيد من الاتصالات ومساعدة الأشخاص على التفاعل وبناء المجتمع خارج اجتماعات العمل. مساحات العمل الجماعي هي مكان واحد للبحث عن الإرشادات ، حيث تقدم بانتظام فعاليات التواصل ، وبرامج التدريب ، والأحداث الاجتماعية ، وحتى المخيم الصيفي. بعض الشركات تسير ، حتى ، مع ذلك. قام كل من ريتش شيريدان وجيمس غويبل ، مؤسسا "مينلو إنوفايشنز" في آن آربر ، ميشيغان ، بتوسيع مساحة مكاتبهما على مساحة 7000 قدم مربع بحيث يمكن للشركات الناشئة ورجال الأعمال في مرحلة مبكرة العمل جنباً إلى جنب مع مبرمجي مينلو لتحفيز المجتمع والابتكار بطريقة ما ، تقوم الشركة بعمل هندسة عكسية لمكتبها في مساحة عمل مشتركة

إن بحثنا - الجاري - يشير إلى أن الجمع بين بيئة عمل جيدة التصميم وتجربة عمل منظمة بشكل جيد هي جزء من السبب الذي يجعل الناس الذين يعملون في مجال العمل يدللون على وجود مستويات أعلى من المزاحمة مقارنة بمنظورهم في المكاتب. لكن الشيء الأكثر أهمية بالنسبة للمستويات المرتفعة من الازدهار هو أن الأشخاص الذين يتشاركون في العمل لديهم استقلالية كبيرة ويمكن أن يكونوا أنفسهم في العمل. نصيحتنا للشركات التقليدية التي ترغب في التعلم من مساحات العمل الجماعي هو إعطاء الناس المساحة والدعم لتكون أفضل الأنفس. وستكون النتيجة الموظفين الذين يشعرون أكثر بالالتزام تجاه مؤسستك ، ومن المرجح أن يقدموا أفضل ما لديهم من طاقة وأفكار إلى المكتب كل يوم. حتى لو كان مقر الشركة