The 6 Ways to Grow a Company

The 6 Ways to Grow a Company

By: Gino Chirio, Harvard Business Review.


The term “innovation” is often associated with geniuses turning startups into gold mines — the next Google, Apple, or Amazon, with products no one even knew they needed. Private equity firms place hundreds of little bets on these startups, hoping one produces a windfall that covers the rest. These bets on the next growth engine often depend on luck more than insight.

Meanwhile, every company aspires to be as innovative as these startups. Many companies invest in or buy them, unsure what they’ll yield other than the halo effect they may overpay for, made worse by the fact that most don’t align with the company strategy or meet a market insight. The same is true of ideas: Knowing which to fund without making random bets is key. But according to a series of three surveys conducted over six years by Maddock Douglas, the consulting firm where I work, while 80% of executives know that their companies’ success depends on introducing new products and services, more than half agreed that their companies dedicate insufficient resources to support innovation. (For more, see Brand New: Solving the Innovation Paradox, by G. Michael Maddock, Luisa C. Uriarte, and Paul B. Brown.)

Innovation is a word that’s been attached to finding new ways to grow, and every corporation needs to grow year over year. But the first step to generating real growth is to understand where it comes from. We believe growth has been made unnecessarily complicated, so we’ve boiled it down to six simple categories with corresponding examples from Apple:

  • New processes. Sell the same stuff at higher margins: Cut production and delivery costs, automate for efficiencies, cut fat in the supply chain or manufacturing, and utilize robots.

  • New experiences. Sell more of the same stuff to the same people: Increase retention and share by powerfully connecting with customers. An example is the Apple Store experience, which many would argue is as compelling as the company’s products.

  • New features. Sell enhanced stuff to the same people: Add improvements that drive incremental purchases. An example of this is every new phone Apple releases, with better cameras and so on.

  • New customers. Sell more of the same stuff to new people: Introduce the product to new markets with needs similar to your core, or to markets where it might address a different need. For Apple, this goes back to reaching the mainstream rather than the design community.

  • New offerings. Make new stuff to sell: Develop a new product — not just enhancements. Find new needs to solve within existing markets, or invest in a new category. Think HomePod or the iPod.

  • New models. Sell stuff in a new way: Reimagine how to go to market by creating new revenue streams, channels, and ways of creating value. This can be as simple as moving to a subscription model, or as transformative as Apple’s creating iTunes.

Deciding which ways to grow needs to be intentional — not driven by luck. Innovation budgets are finite, so allocations of your scarce resources should reduce risk and focus on the best bets. It needs to be balanced for maximum return the same way a retirement fund needs to be balanced among high and low risks and rewards. For example, consider the following innovation budget allocation model:

HBR Image.png

The model above shows the relationship among these six simple ways to grow, in the context of the four quadrants of the portfolio (evolutionary, differentiation, fast fail, and revolutionary), each of which gets a percentage allocation of the innovation budget. Note that:

  • New processes fall outside the innovation portfolio (no budget allocation).

  • New experiences and new features are in the evolutionary quadrant (about 40%–60% of the budget).

  • New customers are in the fast fail quadrant (about 10%–20% of the budget).

  • New offerings are in the differentiation quadrant (about 10%–20% of the budget).

  • The combination of both new customers and new offerings are in the revolutionary quadrant (about 5%–10% of the budget).

  • New models can fall anywhere in the portfolio.

This same allocation model applies to investments in growth. Some ways to grow are easier than others. Cutting costs with new processes to improve margins is low-hanging fruit. It isn’t on the level of startup innovation; it’s just a more innovative way to do things. We don’t consider it part of the innovation budget because it doesn’t create value in the market, only incremental growth and continuous improvement.

The easiest goal in the innovation pie is to maintain relevance to your core market through enhancements — with new features for your current offerings or the experiences that deliver them. It’s easy because it focuses on a market you already know and on products you already know how to deliver. A company will seldom question allocating the largest portion of its innovation budget to these activities (40%–60%).

A smaller portion (10%–20%) is allocated to reaching new customers with what you know how to deliver. This low-investment, fail-fast, test-the-waters approach is more akin to how a private equity investor might approach innovation, making many small bets and quickly abandoning those that fail to get traction. The key is fast experimentation through lean, agile approaches.

Another 10%–20% is likely to go toward differentiation — developing new offeringsbefore the competition does. These are things you’re not sure how to deliver, but you know the market wants them, making it worth trying to figure out. Efforts like these carry greater risks but promise greater rewards if you’re first to market.

That leaves the smallest portion (5%–10%) for focused bets on revolutionary, high-risk opportunities with new offerings to new customers. In this quadrant, you focus on a big idea, using agile approaches to break it apart to see which elements drive value through continuous assessments of desirability, since you don’t know for sure what the market values (even the idea itself). If you continue to clear hurdles, you stand a chance to launch a game-changer that fills an unmet need. You just have to test and experiment quickly.

New models — new ways of delivering — can fall anywhere in the innovation portfolio, as do build, buy, or partner decisions. Knowing the type of growth that your initiatives represent and their place in the portfolio helps determine which to pursue and how, including acquiring a startup that may hold a key to the puzzle — intentionally identified by targeted criteria, which are de-risked by researching and identifying unmet needs in the market.

Knowing how growth happens, and the best ways to focus your organization’s efforts to grow, is as critical as allocating investments across the innovation risk-reward spectrum for maximum returns. Doing so works better than placing random bets on the latest startup in the hopes of getting lucky. Or worse, betting on one silver bullet that misfires.

You can find the link to the full article here

:ستة طرق لتنمية الشركة


غالباً ما يرتبط مصطلح "الابتكار" بالعباقرة التي تحول الشركات الناشئة إلى مناجم ذهب جوجل المقبل ، أبل ، أو الأمازون ، مع المنتجات  لم يعرف أحد حتى أنهم بحاجة لها

تضع شركات الأسهم الخاصة، المئات من الرهانات الصغيرة على هذه الشركات الناشئة ، على أمل أن تنتج واحدة مكاسب غير متوقعة تغطي البقية. هذه الرهانات على محرك النمو القادم تعتمد في كثير من الأحيان على الحظ أكثر من البصي

وفي الوقت نفسه ، تطمح كل شركة إلى أن تكون مبتكرة مثل هذه الشركات الناشئة. تستثمر في هذه الشركات الناشئة  أو تشتريها ، ولا تتأكد مما ستسفر عنه بخلاف تأثير الهالة التي قد يدفعها أكثر مما ينبغي  ، مما يجعلها أسوأ بسبب حقيقة أن معظمها لا يتوافق مع إستراتيجية الشركة أو يفي برؤية السوق. وينطبق الشيء نفسه على الأفكار: معرفة أي شيء يجب تمويله دون القيام بمراهنات عشوائية هو أمر أساسي. ولكن وفقًا لسلسلة من ثلاث دراسات استقصائية أجريت على مدار أكثر من ست سنوات على يد مادوك دوغلاس، الشركة الاستشارية التي أعمل فيها ، في حين أن 80٪ من المديرين التنفيذيين يعرفون أن نجاح شركاتهم يعتمد على تقديم منتجات وخدمات جديدة ، فقد وافق أكثر من نصفهم على أن شركاتهم تخصص موارد غير كافية لدعم الابتكار

الابتكار عبارة عن كلمة تم إرفاقها لإيجاد طرق جديدة للنمو ، وكل شركة تحتاج إلى النمو سنويًا. لكن الخطوة الأولى لتوليد النمو الحقيقي هي فهم من  أين تأتي النمو. نحن نعتقد أن النمو قد تم تعقيده دون داعٍ ، لذلك قمنا بتلخيصه إلى  ستة فئات بسيطة مع الأمثلة من المقابلة مع أبل

العمليات الجديدة. بيع نفس الأشياء في هوامش أعلى: خفض تكاليف الإنتاج والتسليم ، أتمتة للكفاءة ، وقطع الدهون في سلسلة التوريد أو التصنيع ، واستخدام الروبوتات

خبرات جديدة. بيع المزيد من الأشياء نفسها إلى نفس الأشخاص: زيادة نسبة الاحتفاظ والمشاركة من خلال التواصل بقوة مع العملاء. ومن الأمثلة على ذلك تجربة متجر أبل ، التي يجادل كثيرون بأنها مقنعة مثل منتجات الشركة

ميزات جديدة. بيع مواد محسّنة لنفس الأشخاص: أضف تحسينات تؤدي إلى عمليات شراء متزايدة. مثال على ذلك هو كل إصدارات الجديدة لهاتف آبل ، مع أفضل الكاميرات و ما الى ذال

زبائن الجدد. بيع المزيد من الأشياء نفسها لأشخاص جدد: قدم المنتج إلى أسواق جديدة ذات احتياجات مشابهة إليك ، أو إلى الأسواق أو إلى الأسواق التي قد تتعامل فيها مع احتياجات مختلفة. بالنسبة لآبل يعود هذا إلى الوصول إلى التيار الرئيسي بدلاً من مجتمع التصم

عروض جديدة. جعل أشياء جديدة للبيع: تطوير منتج جديد - وليس فقط تحسينات. ابحث عن احتياجات جديدة لحلها داخل الأسواق الحالية ، أو استثمر في فئة جديدة. فكر في هوم بود و ايبود.

نماذج جديدة. بيع الأشياء بطريقة جديدة: إعادة تصور كيفية الانتقال إلى السوق عن طريق إنشاء مصادر جديدة للقنوات ، وقنوات ، وطرق إنشاء القيمة. يمكن أن يكون هذا بسيطًا مثل الانتقال إلى نموذج الاشتراك ، أو كتحويل مثل إنشاء أبل أيتيونز

إن تحديد طرق النمو يجب أن يكون  إراديا - وليس مدفوعًا بالحظ. إن ميزانيات الابتكار محدودة ، لذا يجب أن تقلل مخصصات مواردك الشحيحة من المخاطر وتركز على أفضل الرهانات. يجب أن تكون متوازنة لتحقيق أقصى عائد بنفس الطريقة التي يحتاج فيها صندوق التقاعد إلى التوازن بين المخاطر والمكافآت العالية والمنخفضة. على سبيل المثال ، ضع في اعتبارك نموذج تخصيص ميزانية الابتكار التالي  

يوضح النموذج أعلاه العلاقة بين هذه السبل الست للنمو البسيط ، في سياق الأرباع الأربعة للحافظة (التطوري، والتفاضلي، التمميزي والثوري) ، حيث يحصل كل منها على نسبة مئوية من ميزانية الابتكار. لاحظ أن

(تقع العمليات الجديدة خارج محفظة الابتكار (بدون تخصيص ميزانية

(توجد تجارب جديدة وميزات جديدة في الربع التطوري (حوالي 40٪ - 60٪ من الميزانية

(العملاء الجدد في الربع السريع الفاشل (حوالي 10٪ - 20٪ من الميزانية

(تظهر عروض جديدة في ربع الاختلاف (حوالي 10 ٪ -20 ٪ من الميزانية

(المزج بين كل من العملاء الجدد والعروض الجديدة في الربع الثوري (حوالي 5 ٪ إلى 10 ٪ من الميزانية

يمكن أن تسقط النماذج الجديدة في أي مكان في المحفظة

ينطبق نموذج التخصيص نفسه على الاستثمارات في النمو. بعض طرق النمو أسهل من غيرها.إن خفض التكاليف باستخدام عمليات جديدة لتحسين الايرادات يجني ثمارا دانية. ليس على مستوى ابتكارفي الشركات الناشئة ; إنها وسيلة مبتكرة لفعل الأشياء. نحن لا نعتبر ذلك جزءًا من ميزانية الابتكار لأنها لا تحقيق قيمة في السوق ، وإنما فقط النمو المتزايد والتحسين المستمر

يتمثل الهدف الأسهل في ابتكار الارباح  في الحفاظ على الصلة بسوقك الأساسي من خلال التحسينات - من خلال الميزات الجديدة للعروض الحالية أو الخبرات للتجارب التي تقدمها

إنه أمر سهل لأنه يركز على السوق الذي تعرفه بالفعل وعلى المنتجات التي تعرفها بالفعل لتسليمها. نادراً ما تناقش الشركة تخصيص الجزء الأكبر من ميزانية الابتكار لهذه الأنشطة 40% - %60

يتم تخصيص جزء أصغر (10٪ - 20٪) للوصول إلى عملاء جدد باستخدام ما تعرف كيفية تقديمه. هذا النهج من الاستثمار المنخفض الاخفاق سريعا ، وجس النبض هو أقرب إلى الكيفة  التي قد يتعامل فيها مستثمر في الأسهم الخاصة مع الابتكار ، مما يؤدي العديد من الرهانات الصغيرة والتخلي بسرعة عن تلك التي تفشل في الحصول على الجر. المفتاح هو التجريب السريع من خلال اتباع  نهج مرن ضعيف

ومن المرجح أن يذهب (10٪ - 20٪) أخرى نحو التمايز - تطوير عروض جديدة قبل المنافسة. هذه أشياء غير متأكد من كيفية تقديمها ، لكنك تعلم أن السوق يريدها ، مما يجعل الأمر يستحق محاولة معرفة ذلك. مثل هذه الجهود تحمل مخاطر أكبر ولكنها تعد بمكافآت أكبر إذا كنت أول من يسوق

وهذا يترك الجزء الأصغر (5٪ - 10٪) للتركيز على الفرص الثورية عالية المخاطر مع العروض الجديدة للعملاء الجدد.في هذا الربع ، تركز على فكرة كبيرة ، باستخدام نهج مرن  لتفكيكها لمعرفة العناصر التي تدفع القيمة من خلال التقييمات المستمرة للاستصواب ، حيث أنك لا تعرف على وجه اليقين ما قيم السوق (حتى الفكرة نفسها). إذا استمرت في إزالة العقبات ، فستتاح لك فرصة لتغيير قواعد اللعبة يلبي حاجة غير ملباة. عليك فقط الاختبار والتجربة بسرعة يمكن أن تسقط النماذج الجديدة - طرق جديدة للتسليم - في أي مكان في محفظة استثمارات الابتكار ، كما هو الحال في قرارات البناء أو الشراء أو الشري

إن معرفة نوع النمو الذي تمثله مبادراتك ومكانها في المحفظة يساعد على تحديد ما يجب اتباعه وكيفية القيام به ، بما في ذلك الحصول على شركة ناشئة قد تكون مفتاحًا للغز الذي تم تحديده عن قصد وفقًا للمعايير المستهدفة ، والتي يتم تقليل مخاطرها من خلال البحث وتحديد الاحتياجات التي لم يتم تلبيتها في السوق

إن معرفة كيفية حدوث النمو ، وأفضل الطرق لتركيز جهود منظمتك على النمو ، هي أمر لا يقل أهمية عن تخصيص الاستثمارات عبر نطاق الابتكار والمكافأة في مجال الابتكار لتحقيق أقصى عائد. القيام بذلك أفضل من وضع الرهانات العشوائية على أحدث الشركات الناشئة على أمل الحصول على الحظ. أو أسوأ من ذلك ، تراهن على رصاصة فضية واحدة تخفق