6 Steps to Make Your Strategic Plan Really Strategic

6 Steps to Make Your Strategic Plan Really Strategic

By: Graham Kenny, Harvard Business Review

Why is it that when a group of managers gets together for a strategic planning session they often emerge with a document that’s devoid of “strategy”, and often not even a plan?

I have one such document in front of me as I write this. It starts with a “vision” statement, moves on to “strategic themes” (six in all) and culminates in 28 “strategic goals.” The latter is a list of actions interspersed with a sprinkling of desired results, all utterly useless in terms of strategy. It’s more like a dog chasing its tail. As the managing partner of a client law firm recently explained to me: “Before we adopted your approach we lacked the keys to effective strategic planning. It was seat-of-the-pants stuff. I would spontaneously go about saying how about we do this/how about we do that. I was buried in the enterprise.”

This problem is the lack of an effective “method” — a systematic or established procedure to undertake something, step by step. But methods can be learned. I’ll let you in on the six-step technique I have developed over many years, working with clients and in teaching my public seminars on strategic planning.

Step one is to recognize your dependencies, i.e. your key stakeholders. You may think that this will be easy. And in a small business, like a convenience store, it initially is: customers, employees, suppliers, and owners. But then you become aware that some of the employees are also owners, and the complexity grows.

The trick is to identify stakeholder roles. The same group of stakeholders can occupy more than one role. Take the example of a dairy cooperative I worked with recently. It was a national distributor of milk and other dairy products and in it, farmers occupied two roles. We described these as: farmers-as-shareholders and farmers-as-suppliers. Its other key stakeholders were distributors; customers-retail; customers-industrial/food service; consumers; and employees. Once you get the knotty key-stakeholder problem sorted out you can move on — but not too fast.

An essential second step, and one that I’ve been guilty of not stressing enough with clients, comes with the word “target.” It’s vitally important to identify your “target customer” before moving forward. Take, for example, the international accounting firm KPMG. Its target customers aren’t mums and dads lodging their annual tax returns, or small businesses that need help with their accounts. That work falls on the shoulders of the suburban accountant. Nor is KPMG’s target mid-size firms with limited budgets. That’s for so called “second-tier” accounting firms. No, KPMG targets large corporates and big government.

Isolating the target customer has massive implications, including in other stakeholder groups. For example, KPMG only hires staff who are qualified to offer services for large corporate and big government customers. Your strategic plan can’t be all things to all customers. So, take your time here to clearly define your target customer.

The third step requires you to work out what your organization wants from each key stakeholder group for your organization to prosper. For some managers, this seems initially like putting the cart before the horse. The reason? They’re so used to thinking operationally rather than strategically that putting “self” first seems like heresy. Nowhere is this more apparent than with the stakeholder “employees.”

Take the case of a recent client of mine, an architectural firm. The HR team and senior management would bend over backwards to identify what would satisfy staff. But they placed little attention on, and certainly failed to measure, the return volley. That is, what the organization wanted from employees. Once it adopted the six-step method, these outcomes were identified as “reducing employee turnover and increasing productivity and innovation.” Metrics were developed to monitor these, and targets were set before moving on.

The fourth step is to identify what these stakeholder groups want from you. These are the key decision-making criteria that stakeholders use when interacting with your business. For example, these might include the factors influencing the decision to purchase from you (customers), work for you (employees), supply to you (suppliers) or invest in you (shareholders).

It’s essential that you know how each stakeholder group thinks about these — that you focus on their point of view, not your own. This can come from a variety of sources including: in-depth interviews of stakeholders, listening to stakeholder stories about their experience with you and the competition, feedback via your complaint and suggestion systems, focus groups and even casual conversations with stakeholders. It can even involve immersing yourself in the stakeholder experience by going through it, e.g. the senior executives of an airline might travel at the back of the plane  to get a feel for what economy passengers experience.

For example, at a manufacturer of specialized air conditioners for computer rooms, “customer service,” as you’d expect, meant “handling enquiries and dealing with complaints.” But research showed that “customer service” had additional dimensions in the minds of their customers, namely “technical support pre- and post-sale.” Getting to grips with the full extent of the customers’ expectations led to insight which drove the company’s strategy.

Strategy design, your fifth step, involves deciding what your organization’s positions will be on the identified strategic factors for each key stakeholder group. This is shaped by the objectives you’ve set for your organization and the knowledge you’ve gleaned about your stakeholders’ current and future needs on strategic factors. This is where “focus” again delivers in spades. I’ve assisted a rural bank which decided that its target customer was “commercial family farms.” This ruled out large corporate farms and hobby farms. It then built strategy based on these customers’ opinions. It went further to co-create with farmers its positions on product range, customer service, and price to drive revenue and profitability. Stakeholders can be great strategists. Tap them in designing strategy.

The sixth step is continuous improvement. Recognize that no matter what you decide, there is no certainty in the result once you embark on implementation via an action plan and scorecard. You can’t be sure, for instance, in the case of the manufacturer of specialized air conditioners, that ramping up technical support pre- and post-sale will drive more revenue. Be prepared to adjust. View your strategic as being locked in an intimate tango with your key stakeholders. This dynamic perspective encourages openness, innovation and a preparedness to change.

Organizations which practice this system-design approach to strategic planning turn out to be gob-smackingly great. Toyota and McDonald’s are two that I deal with that fall into that category. They’re stakeholder-focused, no-stone-unturned companies that defy expectations in their ability to pull together a diverse population of employees to produce amazing results. You can too — if you become systematic in your approach.

You can find the link to the full article here.

لماذا عندما تلتقي مجموعة من المديرين في جلسة تخطيط استراتيجي، غالبًا ما تظهر مع وثيقة خالية من "الإستراتيجية"، وغالبًا ليست حتى خطة؟

لدي وثيقة من هذا القبيل أمامي وأنا أكتب هذا. يبدأ ببيان "رؤية" ، ينتقل إلى "الموضوعات الاستراتيجية" (ستة في الكل) ويبلغ ذروتها في 28 "أهداف إستراتيجية". الأخير هو قائمة من الإجراءات تتخللها النتائج المرغوبة، وكلها عديمة الفائدة تمامًا من حيث الاستراتيجية. إنه أشبه بكلب يطارد ذيله. وكما أوضح لي الشريك الإداري لمكتب محاماة: "قبل أن نتبنى منهجك، كنا نفتقر إلى مفاتيح التخطيط الاستراتيجي الفعال

هذه المشكلة هي عدم وجود "طريقة" فعالة - إجراء منهجي أو ثابت للقيام بشيء، خطوة بخطوة. لكن يمكن تعلم الأساليب. سأسمح لك باستخدام تقنية الخطوات الست التي طورتها على مدى سنوات عديدة، والعمل مع العملاء، وفي تعليم الحلقات الدراسية العامة حول التخطيط الاستراتيجي

الخطوة الأولى هي التعرف على الاعتماديات الخاصة بك، مثل أصحاب المصلحة الرئيسيين. قد تعتقد أن هذا سيكون سهلاً. وفي نشاط تجاري صغير، مثل متجر صغير، فهو في البداية: العملاء والموظفون والموردون والمالكون. ولكن بعد ذلك تصبح مدركًا أن بعض الموظفين هم أيضًا مالكون، ويزداد التعقيد

الحيلة هي تحديد أدوار أصحاب المصلحة. يمكن أن تشغل نفس المجموعة من أصحاب المصلحة أكثر من دور واحد. لنأخذ مثالاً على تعاونية منتجات الألبان التي عملت معها مؤخرًا. كان الموزع الوطني للحليب ومنتجات الألبان الأخرى وفيه، شغل المزارعون دورين. وصفنا هذه على النحو التالي: المزارعين كمساهمين والمزارعين كموردين. وأصحاب المصلحة الرئيسيين الآخرين هم الموزعون؛ عملاء التجزئة. خدمة العملاء الصناعية / الغذائية ؛ المستهلكين والموظفين. وبمجرد الانتهاء من حل مشكلة أصحاب المصلحة الأساسيين، يمكنك الانتقال - ولكن ليس بسرعة كبيرة

الخطوة الثانية الأساسية، والتي أكون مذنبا بعدم توكيدها بما فيه الكفاية مع العملاء، تأتي مع كلمة "هدف". من المهم للغاية تحديد "العميل المستهدف" قبل المضي قدمًا. خذ على سبيل المثال "كي بي ام جي" شركة المحاسبة الدولية. العملاء المستهدفين ليسوا من الأمهات والأبناء الذين يقدمون عوائدهم الضريبية السنوية، أو الشركات الصغيرة التي تحتاج إلى مساعدة في حساباتهم. يقع هذا العمل على عاتق محاسب الشركات متوسطة الحجم. ولا تستهدف "كي بي ام جي" الشركات متوسطة الحجم   مع ميزانيات محدودة. هذا هو ما يسمى شركات المحاسبة "الدرجة الثانية". لا، "كي بي ام جي" تستهدف الشركات الكبيرة والحكومة الكبيرة

إن عزل العميل المستهدف له آثار هائلة، بما في ذلك مجموعات أصحاب المصلحة الآخرين. على سبيل المثال، كي بي ام جي لا تستأجر سوى الموظفين المؤهلين لتقديم الخدمات للعملاء الكبار من الشركات والشركات الحكومية الكبرى. لا يمكن أن تكون خطتك الإستراتيجية جميع الأشياء لجميع العملاء. لذا، خذ وقتك هنا لتعريف العميل المستهدف بوضوح.

الخطوة الثالثة تتطلب منك تحديد ما تريده منظمتك من كل مجموعة من أصحاب المصلحة الرئيسيين لكي تنجح مؤسستك. بالنسبة لبعض المديرين، يبدو هذا وكأنه وضع العربة أمام الحصان. السبب؟ فهم معتادون على التفكير في العمليات بدلاً من الاستراتيجيين أن وضع "الذات" أولاً يبدو بدعة. لا يظهرهذا في ""أي مكان أكثر من أصحاب المصلحة الموظفين

خذ حالة عميل أخير لي، شركة معمارية. سوف ينحني فريق الموارد البشرية والإدارة العليا لتحديد ما يمكن أن يرضي الموظفين. لكنهم وضعوا القليل من الاهتمام، وفشلوا بالتأكيد في قياس الإرجاع. هذا ما أرادت المنظمة من الموظفين. وبمجرد اعتماد طريقة الخطوات الست، تم تحديد هذه النتائج على أنها "خفض معدل دوران الموظفين وزيادة الإنتاجية والابتكار". تم تطوير المقاييس لمراقبة هذه الأهداف، وتم تحديد الأهداف قبل الانتقال

الخطوة الرابعة هي تحديد ما تريده مجموعات أصحاب المصلحة هذه منك. هذه هي المعايير الرئيسية لصنع القرار التي يستخدمها أصحاب المصلحة عند التفاعل مع عملك. على سبيل المثال، قد تتضمن هذه العوامل التي تؤثر على قرار الشراء منك (العملاء) ، والعمل بالنسبة لك (الموظفين) ، وإمدادك (الموردين) أو الاستثمار في المساهمين

من الضروري أن تعرف كيف تفكر كل مجموعة من مجموعات أصحاب المصلحة في هذه الأمور - وأن تركز على وجهة نظرها وليس على وجهة نظرك. يمكن أن يأتي ذلك من مجموعة متنوعة من المصادر بما في ذلك: المقابلات المتعمقة لأصحاب المصلحة، والاستماع إلى قصص أصحاب المصلحة حول تجربتهم معكم والمنافسة، والتعليقات عبر أنظمة الشكوى والاقتراحات، ومجموعات التركيز ، وحتى المحادثات غير الرسمية مع أصحاب المصلحة. حتى أنه يمكن أن ينطوي على غمر نفسك في تجربة أصحاب المصلحة من خلال الذهاب إليه، على سبيل المثال، قد يسافر كبار المسؤولين في شركة طيران في الجزء الخلفي من الطائرة ليشعروا بما يشعر به ركاب الاقتصاد

على سبيل المثال، في مصنع لأجهزة تكييف الهواء المتخصصة لغرف الكمبيوتر، "خدمة العملاء"، كما تتوقع، تعني "التعامل مع الاستفسارات والتعامل مع الشكاوى". لكن الأبحاث أظهرت أن "خدمة العملاء" لها أبعاد إضافية في عقول زبائنهم، أي "الدعم الفني قبل وبعد البيع." أدى التعامل مع المدى الكامل لتوقعات العملاء إلى نظرة ثاقبة أدت إلى استراتيجية الشركة

تصميم الاستراتيجية، خطوتك الخامسة، تحديد ماهي مواقع منظمتك على أساس العوامل الإستراتيجية المحددة لكل مجموعة من أصحاب المصلحة الرئيسيين. يتشكل ذلك من خلال الأهداف التي حددتها لمؤسستك والمعرفة التي اكتسبتها بشأن احتياجات أصحاب المصلحة الحالية والمستقبلية بشأن العوامل الاستراتيجية. هذا هو المكان الذي يتم فيه "التركيز" مرة أخرى. لقد ساعدت بنكًا قرويًا قرر أن العميل المستهدف هو "مزارع عائلية تجارية". استبعد ذلك المزارع الكبيرة للشركات ومزارع الهواة. ثم قام بإنشاء إستراتيجية بناءً على آراء هؤلاء العملاء. وذهب إلى أبعد من ذلك للمشاركة مع المزارعين في إنشاء مواقعه على نطاق المنتجات وخدمة العملاء والسعر لدفع العائدات والربحية. يمكن أن يكون أصحاب المصلحة من الاستراتيجيين الكبار

الخطوة السادسة هي التحسين المستمر. إدراك أنه بغض النظر عما تقرر، لا يوجد يقين في النتيجة بمجرد بدء التنفيذ من خلال خطة العمل وبطاقة النقاط. لا يمكنك التأكد، على سبيل المثال، في حالة الشركة المصنعة لمكيفات الهواء المتخصصة، أن زيادة الدعم الفني قبل وبعد البيع سيؤدي إلى المزيد من الإيرادات. كن مستعدًا للضبط. عرض الاستراتيجية الخاصة بك باعتبارها مؤمنة في رقصة التانغو مع أصحاب المصلحة الرئيسيين. يشجع هذا المنظور الدينامي على الانفتاح والابتكار والاستعداد للتغيير

إن المنظمات التي تمارس هذا الأسلوب في تصميم النظام للتخطيط الاستراتيجي تبين أنها عظيمة للغاية. شركتا تويوتا وماكدونالدز هما شركتي التي أتعامل معها في تلك الفئة. إنها الشركات التي تركز على أصحاب المصلحة ، والتي لا تحتاج إلى حجر، والتي تتحدى التوقعات في قدرتها على تجميع مجموعة    متنوعة من الموظفين لتحقيق نتائج مذهلة